26 сентября 2025

Мы продолжаем рассказывать о знаковых событиях и проектах в 20-летней истории Парка высоких технологий, а также строить планы на будущее. Какое влияние на компанию оказал статус резидента Парка высоких технологий? Какие самые знаковые проекты удалось реализовать за время работы в ПВТ? Как распознать талант в IТ-специалисте? Об этом и многом другом мы побеседовали с генеральным директором ОДО «ИНТЕРМЕХ» Сергеем Макеенко.

В этом году Ваша компания отмечает знаковую дату – 35 лет со дня ее основания! Расскажите об истории компании. Что привело Вас в Парк? Какое влияние на компанию оказал статус резидента Парка высоких технологий?

— 35 лет – это не просто срок, это поколения технологических изменений, и ИНТЕРМЕХ прошел их не просто как наблюдатель, а как созидатель.

Компания была основана в 1990 году. С самого начала акцент делался на автоматизацию технической подготовки производства, на разработку систем, которые помогают инженерам, конструкторам, технологам сокращать ошибки, повышать эффективность, делать сложное управляемым.

Почему мы стали резидентом Парка высоких технологий? Потому что мы искали среду, в которой инновации не просто приветствуются, а системно поддерживаются. ПВТ дает не только преференции, не только юридический комфорт, но и, что особенно важно, доверие к бренду. Для наших заказчиков, партнеров статус резидента ПВТ означает надежность, серьезность, ответственное развитие. Это облегчает сотрудничество, особенно когда речь идет о крупных проектах с высокими требованиями к безопасности и качеству.

Благодаря ПВТ мы смогли сосредоточиться не на выживании, а на росте: на развитии, на улучшении архитектуры и безопасности. Статус резидента дает команде уверенность, что мы работаем прозрачно и что государство разделяет наше стремление к технологической независимости и устойчивому развитию.

Какие самые знаковые проекты Вам удалось реализовать за время работы в ПВТ? Бывали ли случаи, когда внедрение Вашей системы полностью меняло производственную культуру заказчика?

— Конечно, есть проекты, которыми гордишься особенно. Они не просто заработали – они изменили мышление.

Уралхиммаш – здесь мы не просто внедрили систему, мы перестроили подход к конструкторско-технологической подготовке производства на базе электронной модели изделия. Заказчики начали видеть изделие не как набор чертежей, а как живую модель, через которую проходит весь жизненный цикл: проектирование, технологические маршруты, сварка, сборка. Это породило новый уровень прозрачности, уменьшение ошибок и ускорение сроков.

Трансмашхолдинг – единая система управления инженерными данными и жизненным циклом изделия для холдинга в области железнодорожного машиностроения. Когда несколько заводов, проектных отделов, технологов, конструкторов работают в одном информационном пространстве с едиными стандартами – это меняет корпоративную культуру: сокращаются потери, уходят дубли, снижается уровень «сюрпризов» на производстве.

Беларуськалий и Белгорхимпром – автоматизация управления строительной и проектной документацией для рудодобывающих управлений и рудников. Там, где раньше были кипы бумажных проектов и ручные согласования, теперь все электронно, структурировано и прозрачно. Документация из «бумаги» превратилась в актив, которым управляют, контролируют и хранят историю изменений.

Бывали ли случаи полного изменения культуры?Да. Зачастую после внедрения IPS перестают делить функции по принципу «я передал чертеж, а дальше не мое». Теперь это «я знаю, как моя часть влияет на следующую, и вижу, что идет дальше». Это меняет отношение к ответственности, к качеству, к срокам.

Как Вы адаптируете свои решения под специфику разных предприятий – от крупного машиностроительного завода до проектной организации?

— Наш продукт IPS – фактически системный конструктор. Мы начинали с отдельных решений, а со временем создали платформенное ядро, которое позволяет конфигурировать систему под конкретного заказчика.

Как это происходит на практике? Анализируем предметную область заказчика – машиностроение, приборостроение, проектирование, каждая со своей спецификой; формируем требования: какие модули IPS нужны, какие интеграции, какие режимы доступа; настраиваем интерфейс, рабочие роли, маршруты согласований и обучаем сотрудников; оставляем пространство для роста: заказчик может расширять систему по мере роста зрелости цифровой трансформации и бюджета.

Как Вы оцениваете зрелость предприятий в плане цифровой трансформации? Что мешает более широкому внедрению Ваших решений?

— В России картина разноуровневая: есть лидеры, на которых стоит равняться, а есть те, кто только начинает. В Беларуси зрелость растет. На многих предприятиях уже работают специалисты по цифровизации, реализуются пилотные проекты, сформировано понимание, что без этого не обойтись. Но все-таки мы в позиции догоняющих.

Что мешает? Культурный фактор – сопротивление изменениям, страх «будет сложно»; нехватка компетенций – мало специалистов, которые понимают и IТ, и инженерные процессы; инвестиции – внедрение требует ресурсов не только на софт, но и на обучение, поддержку, перестройку процессов; сложность интеграции – а инфраструктура не всегда готова.

Главное же – мотивация. Когда руководство понимает стратегическую важность и осознает риски отставания, трансформация начинает двигаться.

Какие специалисты наиболее востребованы в Вашей компании: инженеры, разработчики, системные аналитики? Как Вы распознаете талант в IT-специалисте, помимо резюме и технических навыков?

— У нас востребованы и инженеры, и аналитики, и разработчики, и тестировщики, но особенно ценны специалисты, которые умеют соединять инженерное мышление с IТ-компетенциями. Это редкость и огромное преимущество.

Как распознаем талант? Важны: способность думать – видеть слабые места, задавать вопросы, предлагать нестандартные решения; коммуникация – умение слушать, понимать заказчика и объяснять сложное простым языком; инициативность – человек, который не ждет, что ему дадут задачу, а сам ищет, как улучшить; ответственность – умение доводить обещанное до результата.

Что Вы считаете важнее: сильная команда или сильная идея?

— Это союзники. Идея без команды останется возможностью, команда без идеи – силой без направления. В ИНТЕРМЕХ все сошлось – на старте мы имели и сильную идею, и команду, готовую пройти этот путь.

Мы отбираем лучших не из снобизма, а потому что эффективность требует, чтобы каждый элемент команды был силен. Если выбирать, сильная команда все же важнее: она способна превратить даже рискованную идею в работающий продукт.

Есть ли у Вас личный принцип, который Вы никогда не нарушаете в бизнесе?

— Да. Выполнять обещания. Если мы взялись за проект, дали слово, обязались – мы доводим до конца. Этот принцип формирует доверие: между нами и заказчиками, сотрудниками, партнерами. Без доверия нет устойчивого бизнеса, особенно в сложных технологических проектах.

И еще один принцип – не останавливаться в развитии. Мы обязаны быть на шаг впереди рынка.